Sociologue en entreprise : réflexions sur la complémentarité des savoirs

Nous vous proposons un article de Hélène Delahaye, Docteure en sociologie actuellement en charge de Prospective à La Poste - Direction Stratégie Groupe. Cet article est destiné à alimenter notre réflexion sur la place de la sociologie au sein du marché du travail, en tant qu'actrice et créatrice. Bonne lecture !

Retrouver l'article en ligne : https://www.cairn.info/revue-sociologies-pratiques-2008-1-page-55.htm

Hélène Delahaye Dans Sociologies pratiques 2008/1 (n° 16), pages 55 à 62

Dans un contexte de tertiarisation de la société, les problématiques que rencontrent les entreprises de services mobilisent de plus en plus d’acteurs, y compris le sociologue en entreprise. Celui-ci, intervenant traditionnellement sur les pratiques sociales du travail, doit considérer de plus en plus le « hors travail » dans ses analyses organisationnelles [2][2]Mispelblom F., « Le hors travail dans le travail », in…. En effet, le destinataire du service semble être de plus en plus influent dans le processus de conception et de production de ce dernier. Le « client » [3][3]On entend par « client » celui qui utilise le service. C’est… est de plus en plus présent dans les discours stratégiques : « l’entreprise met le client au cœur de ses activités et de son avenir » [4][4]Extrait de « Entretien avec Jean-Paul Bailly », Rapport…. Pour les entreprises, l’enjeu est de comprendre ses attentes dans le but d’y répondre de façon optimale. Pour cela, elles mobilisent de plus en plus les études marketing en vue de mieux saisir ses comportements et opinions. Même si ces études donnent à voir une « réalité sociale » plutôt simplifiée, dans quelle mesure la sociologie pourrait-elle répondre aux interrogations opérationnelles de la Direction stratégique du réseau des bureaux de poste ? Le regard du sociologue est-il pertinent pour analyser les « besoins » du client ?

2Au cœur d’une politique de modernisation de ses services, la Direction du réseau des bureaux de poste réfléchit à la mise en place d’une stratégie commerciale offensive qui permettrait d’être au plus près de la demande du client. Pour cela, elle met fortement à contribution son service « marketing », à travers la conduite de nombreuses études de marché et de satisfaction des clients. Par ailleurs, elle a décidé de faire appel à une recherche sur un plus long terme à l’occasion du financement d’une thèse que nous avons réalisée sous la forme d’une convention industrielle de formation par la recherche (cifre) [5][5]Afin de mieux appréhender l’environnement, la politique et les…. Nous verrons dans un premier temps comment nous avons réinterprété cette demande institutionnelle opérationnelle afin d’apporter une analyse sociologique multidimensionnelle de la réalité des bureaux de poste. Puis nous évoquerons les interactions que nous avons tenté d’établir entre les différents acteurs de l’entreprise et le monde de la recherche.

Un regard sociologique sur l’organisation du service : une approche complémentaire

3Notre « mission » de doctorante en sociologie était d’analyser une réalité sociale, celle de l’évolution des guichets postaux. Celle-ci est déjà décrite et interprétée avec d’autres savoirs, notamment ceux constitués par le discours politique et stratégique de La Poste, lui-même nourri par des outils d’analyse marketing tels que l’élaboration d’une segmentation géographique de son offre. Ainsi, le marketing s’attache à comprendre les besoins d’une clientèle ciblée, à travers des catégories objectives, jouant le rôle de variable explicative des pratiques des clients : le lieu de résidence et le nombre d’opérations réalisées au guichet…

4Face aux enjeux stratégiques que représentent les clients, La Poste est sensible à la « réalité » de leurs besoins [6][6]Nous faisons référence au cadre d’analyse du « constructivisme… et les responsables avaient donc intérêt à s’appuyer sur une représentation complémentaire de l’ensemble des utilisateurs des bureaux de poste.

5Elle a donc fait appel à une recherche extérieure susceptible de lui fournir d’autres éléments éclairant ses décisions stratégiques. Cette demande montre que les dirigeants s’interrogent sur la pertinence de leur perception du client et de ses besoins. Nous abondons dans le sens des auteurs de L’intervention sociologique en entreprise qui soulignent que les décideurs cherchent à prendre des « décisions éclairées » [7][7]Uhalde M. (dir.), L’intervention sociologique en entreprise –… en intégrant les différentes composantes de la réalité sociale. Mais, comme le précisent aussi les auteurs de l’ouvrage, « les acteurs mobilisent des registres de rationalité divers ». Il fallait donc comprendre les différents registres qui s’expriment dans le service rendu en bureau de poste. Ainsi avons-nous cherché à comprendre comment chacun se représente la « réalité » des guichets postaux et quelle logique d’action en découle.

6Au cours d’une première enquête auprès des acteurs de la ligne hiérarchique du réseau des bureaux de poste [8][8]Dans l’ordre hiérarchique : guichetiers, chefs d’équipe…, nous avons montré comment le rôle assigné à l’individu par l’organisation des services au guichet détermine ses conditions d’interaction avec les clients mais aussi les cadres de travail des personnels. Par cadres de travail, il convient d’entendre d’une part l’expérience acquise par chaque agent et d’autre part des dispositifs qui s’imposent à eux, tels les mots d’ordre de la hiérarchie, les outils fournis par l’entreprise mais aussi les demandes et les pratiques des clients.7Sans être en contradiction totale, les représentations du client ne s’expriment pas sur le même registre. Le client est pris en compte à chaque niveau hiérarchique mais la réponse à son besoin n’est pas la même : les directeurs départementaux cherchent à satisfaire les revendications des élus en dialoguant sur les solutions d’implantation des bureaux de poste ; les directeurs des ventes s’attachent principalement à contrôler le respect des procédures conçues pour répondre aux exigences du client ; les directeurs des bureaux de poste visent à concilier les attentes identifiées des clients du bureau et les revendications des salariés ; les chefs d’équipe de la « ligne guichet » ont pour objectif majeur de prévenir les dysfonctionnements du service afin d’éviter les réclamations ; et enfin les guichetiers cherchent à répondre soit à la finalité du service demandé par le client, soit à un objectif commercial à atteindre.

8Si le client est envisagé à chaque niveau, il semblerait que les dispositifs d’échange de ces représentations fassent défaut.

Si le client est envisagé à chaque niveau, il semblerait que les dispositifs d’échange de ces représentations fassent défaut.

9Dans notre cas, nous avons mis en lumière le manque de lieux et de temps de partage et d’échange des différents « savoirs » sur les clients, notamment entre les bureaux de poste et leurs hiérarchies directes mais aussi entre les directions territoriales et les directions nationales car les échanges ne s’opèrent que de façon descendante, dans une visée de prescription des objectifs. En outre, nous avons souligné l’absence de dispositifs pour échanger sur l’utilisateur final du service. Le temps au service du client n’est considéré que lors des interactions avec lui alors qu’il doit être appréhendé plus largement. Ainsi, il serait judicieux de disposer d’une vision partagée des attentes des clients. En effet, pour mieux rendre service au client, il convient a minima de s’entendre sur le service attendu. On pense notamment au modèle de démocratie participative qui permettrait une concertation entre les différents niveaux hiérarchiques de La Poste mais également avec des élus, des associations de consommateurs et les syndicats de l’entreprise.

Notre diagnostic a été entendu et a débouché sur un autre questionnement. Dans quelle mesure chaque représentation du client correspond-elle à la réalité sociale, celle des pratiques des clients ? Cela nous a amenée à développer une deuxième enquête auprès des utilisateurs des bureaux de poste, centrée, cette fois, sur la réalité sociale des bureaux de poste.

Il existe, en effet, différentes manières de penser la réalité sociale. On a vu par exemple que la Direction stratégique s’appuyait davantage sur des catégories objectives. En effet, les études géomarketing de La Poste mettent en exergue la situation géographique du lieu de résidence pour comprendre les besoins de la clientèle des bureaux de poste. Or nous pensons qu’il existe d’autres éléments explicatifs de leurs usages. Plus que la localisation géographique, c’est la façon de répondre aux différentes contraintes temporelles et spatiales qui définit l’utilisation d’un service de proximité. On a ainsi montré que le lieu de résidence ne détermine pas la façon dont un individu agence les différentes activités sociales de son quotidien, y compris aller au bureau de poste. Même s’il y contribue effectivement, celui-ci n’est pas l’élément dominant. L’importance de la sphère professionnelle se révèle à travers les astreintes du temps de travail, qui reste une contrainte d’organisation forte. Si, d’un côté, les clients « subissent » les horaires de travail sans réelle possibilité d’adaptation, d’un autre côté, beaucoup peuvent les « choisir » ou bien s’arranger avec leurs collègues ou leur hiérarchie. Par conséquent, ce qui importe c’est la marge de manœuvre dont chacun dispose pour organiser son temps de travail. Celle-ci dépend de la façon dont sont décidés les horaires de travail, mais aussi de la charge de travail à effectuer et des sollicitations professionnelles auxquelles chacun doit répondre.

12Cette enquête a donné lieu à l’élaboration de cinq « idéaux-types », prenant en compte les représentations mentales des acteurs sociaux. L’analyse des usages a permis d’apporter d’autres savoirs sur les clients, de faire une cartographie de l’état des pratiques et d’identifier les tendances d’usage.

Le sociologue : un acteur de médiation entre savoirs et pratiques sociales.

13Cette expérience de recherche en entreprise montre l’intérêt de la complémentarité des regards du chercheur et du « professionnel » de l’entreprise. Chacun accumule des savoirs utiles pour l’autre, pour la compréhension de la réalité sociale de l’entreprise et de son environnement, et il est donc utile de « transcrire » toutes ses connaissances et de mettre en lumière les différentes situations. Puisqu’il nous a été demandé de comprendre le processus d’évolution des guichets postaux, il était nécessaire d’analyser le système d’acteurs qui structure ce processus : qu’il s’agisse de la Direction qui met à disposition des outils de compréhension et d’action stratégique, du guichetier qui « bricole » une solution locale face au client, des postiers ou des utilisateurs qui participent conjointement à la régulation sociale du service rendu en bureau de poste.

14Nous avons donc rempli un rôle de médiateur entre le monde de la recherche et le monde postal, en nous appuyant sur la parole des individus et en la restituant après avoir appréhendé la subjectivité de chacun. D’une part, nous avons mis en relief l’asymétrie existant entre le niveau central et le niveau local de La Poste en restituant une vision globale du système d’acteurs des bureaux de poste. D’autre part, nous avons produit de la connaissance sur les clients, différente des outils de mesure, de sondage ou de géomarketing qui se résument essentiellement à du « comptage ». Loin de simplifier la réalité sociale, l’intention était de faire ressortir la complexité d’une situation qui se situe au carrefour de multiples enjeux. Nous avons voulu donner la parole aux différentes réalités vécues, tant au niveau local qu’au niveau national, tant au niveau des acteurs internes qu’à celui des acteurs externes. Au final, nos rapports de recherche ont permis un dialogue « virtuel » de ces différentes réalités.

15Pour conclure, il est essentiel de souligner les difficultés de coordonner la temporalité longue d’une recherche doctorale avec celle de la mise en place d’une stratégie marketing, davantage inscrite dans le « time to market ». En effet, le délai de « mise en marché » des offres de service est devenu un facteur stratégique, notamment avec la rapidité de la circulation des informations, qui rend la concurrence agile. Pourtant, la restitution de nos résultats intermédiaires a pu répondre à certaines interrogations stratégiques du moment. Par notre présence dans l’entreprise, dans les bureaux de poste et auprès des utilisateurs, nous avons essayé de tirer parti des discussions et des pratiques formelles et informelles pour comprendre les enjeux entre acteurs et proposer une articulation de leurs représentations des guichets postaux. Nous pourrions reprendre à notre compte les propos de E. C. Hughes : « Il n’y a rien que je sache qu’au moins un des membres de ce groupe ne sache également, mais, comme je sais ce qu’ils savent tous, j’en sais plus que n’importe lequel d’entre eux. » [9][9]E. C. Hughes, Le regard sociologique, Paris, ehess, 1996,…

16Notre rôle de médiation a finalement consisté à montrer l’intérêt et la pertinence du « regard sociologique » en adaptant un langage qui convainc nos interlocuteurs. Face à une demande d’intervention très opérationnelle et quantitative, qui s’inscrit dans une logique de court terme, nous devions faire valoir notre contribution d’apprenti chercheur qui s’inscrit dans une temporalité plus longue. Nous avons mis à distance le questionnement de la Direction stratégique, en intégrant les multiples dimensions de la situation sociale. Puis il a fallu faire admettre l’utilité de mobiliser les connaissances produites par la sociologie du client et d’intégrer l’ensemble des acteurs dans les réflexions stratégiques. Le fait de rapporter les dires des acteurs locaux ne suffit pas. Il s’agit à présent de faire dialoguer la Direction stratégique et les acteurs de terrain. Si nous avons voulu créer un espace imaginaire de discussion entre acteurs, nous cherchons avant tout à faire prendre conscience à la Direction de la stratégie de sa responsabilité dans l’établissement d’un espace-temps permettant d’échanger sur les différentes représentations sociales et le vécu de chaque acteur d’une situation sociale, ici, le service rendu au guichet.

Notes

  • [2]Mispelblom F., « Le hors travail dans le travail », in Bollier G. & Durand C., La nouvelle division du travail, Paris, Éditions de l’Atelier et Éditions Ouvrières, 1999.
  • [3]On entend par « client » celui qui utilise le service. C’est ainsi qu’il est appelé à La Poste.
  • [4]Extrait de « Entretien avec Jean-Paul Bailly », Rapport d’activité 2006, Groupe La Poste, Direction de la communication, 2007.
  • [5]Afin de mieux appréhender l’environnement, la politique et les contraintes de cette entreprise publique, le service « Études marketing et géomarketing » du réseau des bureaux de poste nous a accueillie trois ans. Cela a permis une immersion totale dans l’entreprise et une compréhension opportune des questionnements de la Direction de La Poste Grand Public (lpgp), qui a en charge l’animation et le pilotage des bureaux de poste.
  • [6]Nous faisons référence au cadre d’analyse du « constructivisme social » qui appréhende la réalité sociale comme construite et non déterminée. On considère que le service tel qu’il est rendu dans les bureaux de poste dépend d’un processus social et historique que nous avons tenté d’explorer.
  • [7]Uhalde M. (dir.), L’intervention sociologique en entreprise – de la crise à la régulation sociale, Paris, Desclée de Brouwer, 2001, p. 190.
  • [8]Dans l’ordre hiérarchique : guichetiers, chefs d’équipe « guichet », directeurs de bureau de poste, directeurs des ventes d’un groupement de bureaux de poste, directeurs départementaux et directeurs stratégiques nationaux.
  • [9]E. C. Hughes, Le regard sociologique, Paris, ehess, 1996, p. 166.